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企业文化

百事可乐企业文化案例对中国企业的启示

企业文化是指企业和企业员工在生产管理过程中逐渐形成的具有自身特点的群体意识,是一种新型的管理理论。
纵观百事可乐成功的每一步,都是和企业文化的建立、品牌的树立紧密联系的,从一个濒临破产的小公司成长为国际巨头企业,百事可乐事怎样走过的?对于中国的企业有什么启示呢?

启示一:小企业如何做品牌
  百事可乐一直是可口可乐的晚辈,早期的“两乐之战”就曾经采取了价格竞争的形式。30年代时,百事可乐饮料便在世界上首次通过广播宣布,将当时最高价为10美分的百事饮料降价一半,使顾客用5美分就能买到10美分的饮料,从而拉开了美国软饮料工业中首场价格争夺战的序幕。包括其中把6盎司的瓶改成12盎司,改变口味等,但是这些策略都没有使百事得到新生,百事可乐在50年代初再次面临倒闭,起起落落,企业一直没有走出低谷。


百事可乐企业文化案例对中国企业的启示

那百事的起家源于那里呢?源于对企业文化正确的定位——
  1983年,百事可乐公司聘请罗杰·恩里克担任总裁,他一上任就把目光盯在了广告上。对软饮料而言,百事可乐和可口可乐的产品味觉很难分清孰优孰劣,因此,焦点便在塑造商品的性格的广告(也就是品牌和企业文化)上了.百事可乐通过广告语传达百事可乐,新一代的选择。在与可口可乐的竞争中,百事可乐终于找到了突破口。

首先是准确定位:从年轻人身上发现市场,把自己定位为新生代的可乐;并且选择合适的品牌代言人,邀请新生代喜欢的超级巨星作为自己的品牌代言人,把品牌人格化形象,通过新一代年轻人的偶像情节开始了文化的改造。
围绕这一主题,百事可乐的合作伙伴BBDO为百事创作了许多极富想象力的电视广告,如“鲨鱼”、“太空船”等等,这些广告,针对二战后高峰期出生的美国青年,倡导“新鲜刺激独树一帜”,独特的消费品鲜明地和老一代划清界限的叛逆心理,提出“新一代”的消费品味及生活方式。结果使百事可乐的销售量扶摇直上。

1994年,百事可乐投入500万美元聘请了流行乐坛巨星麦克尔·杰克逊拍摄广告片——此举被誉为有史以来最大手笔的广告运动。把最流行的音乐文化贯穿到企业和产品之中,也开始了百事可乐的音乐之旅。
  从此以后,百事可乐进入了销售的快车道,音乐体育双剑合璧,同时这一攻势集中而明确,都围绕着“新的一代”而展开,从而使文化传播具有明确的指向性。二战结束时,可口可乐与百事可乐市场销售额之比是3.4:1,到了1985年,这一比例已变为1.15:1。

我们通过百事可乐的成长和超越可以看出,小企业的成功主要还是依靠出色的创意和缜密的市场观念,企业文化主要表现在以下方面——
  1.对产品的自信:百事也罢,可口可乐也罢,都是很普通的碳酸饮料,产品极其一般,但是企业对产品有极度的自信,并且坚持认为产品是人们和社会需要的,这种“需求理论”是企业成功的基本条件;
  2.产品的概念研究:所谓产品概念,并不是一定要强加给产品功、功能或制造虚假概念,最好的概念就是将文化灌输进产品,“新一代的选择”尽管虚拟,但是牢牢把握住了二战后美国青年的心理,所以取得了空前的成功;
  3.企业文化的具体化:企业文化是抽象的演绎,但是更包含具体的执行,无论是和世界顶尖音乐巨星麦克尔·杰克逊的合作,还是和NBA的巧妙结合,百事一直都在用事实展现什么是“新一代的选择”。

启示二:大企业的文化风范
  1981年,百事可乐公司代表李文富先生骑着一辆自行车跨过罗湖桥到了深圳,与深圳经济特区联系合资事宜。谈判几乎没费什么劲,双方一拍即合,百事公司出资60%,深圳方面出资40%,在深圳兴建了百事可乐灌装厂。1年之后,这个占地1.3万多平方米的工厂就正式投产了。当时的雇员只有110人。从此,深圳成为百事在中国的事业的发源地和摇篮.1994年,百事在中国的业务拓展取得重大突破,经中国政府批准在上海正式成立了百事(中国)投资有限公司。这家公司的成立,使百事在中国的业务与投资发展融为一体。

  百事可乐在中国进行项目投资以后,营销和文化是怎样推进的呢?百事进入中国属于试探,所以在战略上一直谨小慎微,没有推出大型的组合拳,以超市渠道和广告作为单一的营销形式,并且为了管理的方便将拥有必胜客、肯德基和TacoBell的餐厅业务从公司分离出去,使之成为一家独立的上市公司,即百胜全球公司。百事饮料全力负责营销的品牌建设,但是一直进展缓慢,这种状况一直到90年代中期,百事在积累了大量经验以后开始了文化的规模性轰炸。

  通过“爱拼才会赢”的主题,充分展现新一代精神,配合促销活动,使喜欢时尚自信的新一代接受百事,值得一提的还是形象代言人的使用,百事可乐的代言人郭富城、王菲和陈慧琳,是当时流行乐坛最耀眼的明星,百事可乐毫不吝啬的全部启用,甚至把在欧美的广告内容全部用郭富城重新拍摄一遍,以适应中国本土的审美需要,极大提升了百事可乐在中国的品牌影响力。

  当中国把足球当作最精彩体育节目的时候,百事可乐当机立断成为世界足球的代言人,无论是贝克汉姆、罗那尔迪尼奥、亨利还是劳尔,都让中国球迷如醉如痴,同时1998年百事把企业精神由“新一代的选择”变更为“渴望无限”(Ask of More),以“渴望无限 精彩足球”、“音乐无限渴望无限”为主题的活动一浪高过一浪,1998~1999年期间,百事可乐在中国市场分别推出了世界杯足球赛的拉环、瓶盖换领与换购足球明星奖品活动,音乐赏巨星换领与换购歌星奖品活动,七喜浪漫小存折换领奖品和澳门旅游活动。这些活动以“渴望无限”为依托,涉及面广,影响力大,对终端促销、提高销售量起了积极作用。

  在百事进入中国,最应该书写一笔的事百事可乐搭车FM365事件:2000年4月12日,谢霆锋蓦然回首的“4月18日,谁让我心动?”路牌广告一夜之间占据了北京、上海、广州三地的街头,广告画面上除了上述广告词及“谢霆锋”三字外,不着一字。与此同时,主题相同的电视广告也在京沪穗三地的电视台同步播出。
  4月18日,悬念揭开,三地“4月18日,谁让我心动?”路牌全部被换成谢霆锋张臂迎接“真情互动 FM365.Com”的广告。但是,令联想万万没有想到的是,4月18日百事可乐在北京某报发布了整版彩色广告,上面是歌星王菲的半身像和一句广告语:“谁令你心动———百事令你心动!”。

  由于当时正是王菲和谢霆锋这两位明星人物的“敏感时期”,北京百事可乐饮料有限公司用这句广告语,和谢霆锋的“谁让我心动”真情互动、“趁火打劫”,可见企业对市场的极度敏感和策略功底。
  实际上,2000年以后,百事的增长速度已经明显超越了可口可乐,无论递增速度还是利润,而且在总额上已经赶超可口可乐的20.3%,其5年平均4.3%的利润增长速度远高于可口可乐的1.2%。并且功能饮料佳得乐、红牛的成功再次证明了企业的稳健发展。

百事在中国的影响力已经越来越大,其魅力也已经成为音乐和足球的媒介,那百事可乐在中国企业文化占有怎样的地位呢?
1.确立核心文化理念百事进入中国,其蓝色标志就悄悄的进入每个人的视野,科技的蓝色以海洋、运动和劲爽为基调,无论“新一代的选择”还是“渴望无限”,以“百事 运动精神和体育精神”为隐藏策略,把产品营销变成了最有乐趣的工作;

2.管理理念的具体化:百事可乐具备跨国企业雄厚的实力和文化张力,企业内部以“快乐工作”为宗旨,各级管理、各个管理部门,整个管理聚焦一点:让我们百事可乐的员工走进我们公司都能快乐工作。这其实道出了生活的真谛,稳定的员工队伍,也使百事能够有时间去争取市场机会,获得巨大的成功;

3.极限化的文化运动:大企业,具备一定实力以后,如何把资源整合到极限化、有效化呢?百事可乐以最流行、最时尚、最有人气的运动和组合和企业结合,并且3人足球,赢门票这样的活动切实的和文化对接,使企业文化的具体化,并且具有广泛的群众基础和参与性。大副的明星海报既是宣传也是收藏,赠送太阳伞、冰柜等大手笔让产品遍地开花,做到了真正的“运动无限 音乐无限精彩无限”。


百事可乐企业文化案例对中国企业的启示

启示三:人才战略
1.人才高过一切
  百事集团选择人才有三个标准:“最聪明,最诚实,最具有推动力的实干精神”。一个管理人员在百事集团中生存下去并非易事,公司对于管理人员的要求是“要么往上发展,要么往外走人”。非常聪明的人才,能量百分之百地释放,公司会给其提供高速发展的事业阶梯和优厚的报酬待遇,让他们很早地承担重要的责任,在各自的工作范围内有高度自由空间,以及其他优秀三同事之间积极合作的工作环境。这些对于百事集团的战略发展起到了极其重要的作用。
  百事集团人才战略的核心是高度重视最后的工作结果。达到目标,有成效有结果,在百事集团内便会得到不断的提拔。百事集团对于达不到目标的管理人员的容忍性是非常低的。如果工作不见成效,那么这个人会很快地从企业中被淘汰出去。
2.淘汰人员手段要硬
  对于一贯不能完成目标的人员要从企业中淘汰出去。在领导岗位上,这种人对于企业的危害是比较大的,至少要把他们从领导岗位上调离,把他们架空起来。淘汰人员,对于那些不能达到目标的人是最后的、也是最强有力的手段。
  百事集团对于员工每年进行一次评估。评估结果分为四类:;只表现突出;值得表扬的;表现一般的;表现差的。评估主要依据为员工的具体表现与其目标之比较。人事部对于每个部门人员的评估作一个统计,如果这个部门达到规定目标的话,那么这个部门得到表扬,而且有突出表现的人员所占的比重就多一些。
  表现差的,或完成不了目标的人员被开除出去或自动离职。在百事集团中大约3%的员工得到“表现差”的年终评估。这些人限定在3到4个月内改正过失。如果他们的表现没有明显的提高,他们便会被立即解雇。

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