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我们是怎么做策划的

企业文化落地

一、企业文化落地指导思想
1、定制性
我们的每一家客户都是独特的,故我们以客户为出发点,为每家客户提供个性化定制策划设计和落地执行服务。 我们通过定制化服务,提高客户的附加价值和核心竞争力。
2、系统性
我们重视事物本身存在的内在逻辑联系,本着追根溯源的态度,系统分析
客户现状,协助客户构建系统科学的企业文化落地体系,内容涉及企业的各个领域
3、实战性
我们以客户企业实际经营活动为依托,根据企业的行业属性和项目诉求,有的放矢地开展企业文化落地工作,不是为了企业文化落地而落地,而是帮助客户在错综复杂的经营环境中提高文化力,进而降低企业管理的阻力,提高企业效率。

二、企业文化落地工具
企业文化是继科学管理之后的一种管理理论与工具,其目的是提高企业的管理有效性。 通过企业文化落地践行,培养企业员工与组织的共同情感、共同价值,实现“上下同欲”,降低企业管理的阻力,提高企业效率。
构建企业文化建设组织,负责企业文化的统筹、协调、指导、考核、评价。
建立健
全领导体制和工作机制,加强企业文化人才队伍建设,培育一支懂理论、善实践的专业队伍。
将企业文化建设纳入公司的整体计划,与经营、管理等工作同部署、同检查、同奖惩。利用各种传播渠道,包括媒体渠道、网络渠道、实体渠道、活动渠道和人际渠道等宣贯和教育且文化,让企业文化处处体现在团队成员的日常工作和生活中,时刻接受文化的熏陶,培育文化的感染力,实现企业文化的内化。
 
 
企业文化管理模型
 
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通过某个案例来说明企业文化落地的流程!

A:组织层面
 
01 企业文化管理组织
企业文化建设组织结构的设置三个层面,一个是领导机构,负责文化理念的确立和文化实施推广中的决策性问题,其成员为公司的决策层;二是日常管理机构,负责文化实施推广过程的日常宣贯、培训、管理和监督,为文化建设的具体工作部门,其成员由总经办、人力资源部或国企的党办抽调组成,下设企业文化师;是宣贯、执行机构,他们既是企业文化的执行者,又是企业文化的建设和推进者,其成员主要为各部门、沿线管理处的负责人。三层机构之间分工协作,共同推进企业文化体系的建设。
 
 
企业文化部的角色定位
企业文化部直属于公司总经理,专人专职,在编名额为五人。工作安排及绩效考核,以公司人事及绩效考核部门的考核为准。
四件事:1、企业文化建设工作专业指导;2、企业文化建设进程及成果监控;3、企业文化建设考核数据审计及反馈(每月月末对企业文化工作成果评估提交分管总经理处);4、企业文化师评优及培训(每季度进行面授培训及认证考核、团队内评优)

企业文化师是专职工作人员,主要来自相关部门和管道沿线站/处的员工,其工作方向和传播内容受西气东输公司企业文化部指导,承接相关工作,在各自工作区域推行落实企业文化,并有效利用和融入各部门和管道沿线站/处自身的特色开展企业亚文化建设。
——企业文化培训及指导各部门和站/处文化力建设
——深入一线,搜集整理典型案例,编撰企业文化建设故事。
——贯彻中石油集团企业文化,建设西气东输特色文化。
 
 
企业文化建设管理制度
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企业文化协建机制

02 企业文化制度与考核
企业文化绩效考核主要针对专业部门考核和关键岗位考核。
企业文化部提出关键岗位考核需求,通过人力资源绩效管理审核,人力高层及被考核岗位的高层领导统一审核通过后,编入公司绩效考核制度和岗位考核体系,并告知被考核职位人员。
绩效保障能争取领导对该工作的重视度和财物支持。

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企业文化建设的日常考核和管理制度的建设,有了引导还不够,还要有日常的考核、监督和评估。西气东输将文化建设纳入公司的日常绩效考核体系中去,设定相应的企业文化建设考核管理指标,占有一定的权重,使文化就体现在日常工作中,而不是口头文字。
 
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03 企业文化沟通机制



04 企业文化力建设
 
 
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文化力建设路径



B:企业文化宣贯

01 企业人才培训




02 企业文化体系培训


03 企业领导力培训



04 企业文化师培训



05 企业文化测评培训



B:文化践行

01 文化建设网络   02 企业文化活动   03  员工行为规范   04  荣誉激励体系   05  可视化管理




 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

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